浙江话剧团创新模式激发动力

在文化体制改革大潮中，浙江话剧团始终保持着乐观、积极的具体情况，转企改制这几年创新发展的事实，更让人看一遍该团在改革中激发出来的内生动力，看一遍了院团在制度创新、组织模式创新、剧目创新等多方面的前行希望。

　 浙话最有成就的改革，要是抓剧团內部的制度创新，而制度创新的红利又能助院团发展京剧艺术。尝试制作人制、推行目标管理责任制、优化用人机制、严格考核机制、改革分配机制等一系列制度设计，留住了人才、锻炼了队伍、激发了演职员创演积极性，由“你会演”变成“我你会演”京剧艺术。激发了从创作到生产、营销所有环节上的每有1个岗位责任人的活力和动力，从而锤炼出了更适合市场需求的演出剧目京剧艺术。亲们的成功说明，转制后的创新制度将责、权、利捆绑在了一起，成为保证产品质量和数量的有两种强化机制京剧文化。

　 组织模式的创新，是浙话的又一积极探索。在剧团內部，用人机制实行末位淘汰制的一起，还从內部引进企业企业合作者，以便协同创新。这也是亲们在短期内取得优异成绩的有1个有效法律最好的办法。亲们把这么封闭的院团组织社会化，变成有1个开放的平台，把过去的“单位”变成有1个最大程度地拥有优质文化艺术资源的“小社会”。比如，亲们与民营剧社的企业企业合作，就我你会很吃惊。

　 民营剧社在走市场、赢取票房方面有一套成功经验，在创作观念、创作实践上不是独特定位，这是国营“大”团所不够的。而国营“大”团所坚守的规范和严谨，也是民营剧社所不够的。我一直期盼亲们不需要互相取长补短，而今在浙江话剧团有两种平台上，亲们真的结合到了一起。这能助形成动态的互补行态，既不需要充埋点挥每每个人的创作优势与潜能，又能在推动生产与营销过程中融合起来，形成乘数的发散效应，取得互利共赢的多重收获。

对于浙江话剧团来说，有两种与民营剧社的协同企业企业合作，不仅影响亲们与市场、观众之间的关系，也为缩小与市场前沿的差距创造了重要条件与机遇，且改变着文艺院团在社会行态中的功能、定位与组织行态。

　 制度、组织创新推动了剧目生产创新。浙话4年创作了20多出剧目，这在体制改革前是完整篇不将会的，有1个戏剧团队一年出产六七部戏，让人这么想象，但亲们做到了。亲们在狠抓剧目创作的一起，也融入了买车人的智慧人生。

　 浙话的经验，是把主旋律内容进行商业化操作与包装，并纳入到成功的商业模式中去创演。比如，荣获文华奖和国家舞台艺术精品工程重点资助剧目的《谁主沉浮》要是表现党的“一大”的历史内容，是主旋律作品。浙话正是抓住了广大群众对于共产党普遍而深刻的认同心理，采用非常时尚、现代的形式，与主旋律内容有机对接和融合，全都取得了社会和市场有1个效益的比翼齐飞。

　 浙江话剧团为转制院团确立了有1个坐标，竖起了有1个标杆。亲们的努力和成绩谁能告诉亲们，以后掌门人头脑清醒，按照现代企业制度成功模式改善旧有制度跟生产思路，沿着新的“出人出戏”路子走，戏剧前景将光明无限——这要是“浙话问题报告报告”的意义和价值所在。

　（作者系中国艺术研究院话剧研究所所长）